В. И. Корякин. Эйчар - вредитель и реаниматор. По книге А. Донцова «The Офис» (Продолжение)
Остальные сюжеты тоже посвящены разным проявлениям и событиям офисной жизни, которая для персонажей всех, казалось бы, разрозненных рассказов первой части сборника, озаглавленной «До кризиса», резюмируется довольно печальным результатом в заключительной части – «После кризиса».
Кризис, оказывается, задавил все их холдинги, фирмы и офисы и вынудил несчастных героев предыдущих глав прозябать в деревенской глуши, занимаясь производством картошки исключительно в интересах собственного пропитания. Как это им удается бегло изложено в этой последней части.
А где же эйчар-реаниматор? - может спросить дотошный читатель и будет прав.
В книге его действительно нет, черный юмор не предусматривает позитивных решений.
Найти их – наша задача. Ею и займемся.
Методы менеджмента
Охарактеризовать методы, пригодные для практики реального управления компанией на основании представленных событий и персонажей в общем-то не особенно сложно. Для этого просто применим метод «от противного», - в прямом и переносном смысле.
Прежде всего, возникает вопрос, каким образом эйчар должен работать с лидерами, то есть с наиболее эффективными сотрудниками компании?
Трудность для него состоит в том, что по роду своей и их работы он не имеет с ними непосредственных деловых контактов.
Начинать, наверное, следует выяснения кто в компании считается таковыми «передовиками производства». Сделать это можно как косвенными методами в ходе разговоров с другими сотрудниками, так и путем прямых вопросов руководителям служб и подразделений, типа: «Кто у вас работает лучше других?» На вопрос: «Зачем это надо?» - можно ответить – для формирования программы корпоративного обучения, что будет соответствовать действительности.
Второй шаг – выяснение проблем, возникающих в работе у указанных лидеров. Проблемы эти должны выявляться в направлениях, по которым существуют соответствующие возможности повышения квалификации. Можно провести анкетирование с включением в вопросник названий тренингов и курсов с вопросом, скажем: «В каких сферах (направлениях) Вашей работы Вы испытываете недостаток знаний и практических навыков?»
В анкете может быть и открытый вопрос для собственного ответа. При совпадении таких ответов у нескольких респондентов можно найти соответствующую программу дополнительно.
Конечно, подобная деятельность имеет смысл только в тех компаниях, где тренинги уже стали нормой деловой жизни и руководство готово за них платить.
Если не готово или просто нет свободных денег, то все значительно усложняется и в этом случае задачей эйчара становится работа по поиску аргументов в необходимости поиска соответствующего бюджета.
Наиболее действенным доводом может стать с одной стороны демонстрация финансовых потерь, которые несет фирма от недостатка квалификации ключевых сотрудников, с другой – демонстрация конкретных данных об увеличении прибыли конкурентов. Понятно, что собрать информацию второго типа не всегда в силах кадровика, но найти ее все же возможно.
Например, в нашей практике имела место ситуация, когда после проведения обучения продавцов в розничной сетевой компании продажи за сезон возросли на 28% и прирост за счет обучения составлял в этом объеме 12%. За счет хорошего знания ассортимента продавцы предлагали покупателям дополнительные и сопутствующие товары, что часто способствовало расширению первоначального заказа.
В каждой компании всегда можно найти свои возможности для формирования убедительной аргументации, чтобы убедить руководство в необходимости профессионального развития сотрудников.
Что касается категории так называемых «середняков», то при работе с ними для достижения позитивных результатов следует учитывать состояние возможного недовольства отсутствием карьерного роста, своим малозначительным положением в фирме, зарплатой, да и жизнью вообще.
Все это создает благодатные перспективы для представителей указанной, как правило, достаточно многочисленной группы в направлении разрушения организации различными способами от нелегального присвоения ее средств до воровства и продажи конфиденциальной информации.
В данном случае на повестку дня должны быть поставлены программы ротации и планирования карьеры персонала. Самостоятельно кадровая служба далеко не всегда их осилит и убеждать руководство в их необходимости опять придется конкретными результатами.
Сделать это достаточно сложно, так как негативные для компании устремления у предрасположенных к ним сотрудников чаще всего явно еще не проявились или проявились, но не были выявлены, чтобы кто-то задумался об их опасности. Результаты такого всеобщего пофигизма к психологическим составляющим управления в рассматриваемом сюжете, да и в реальной практике представлены достаточно показательно.
То и дело появляются сообщения о том, что какой-нибудь мелкий клерк пустил ко дну свой или чужой банк, посредством компьютерных или биржевых махинаций. Надоело ему прозябать в своей стеклянной коробке без всяких изменений в личной судьбе, вот он и стал формировать ее, эту судьбу, в силу своих талантов и возможностей. А применили бы эти таланты в общих интересах, – работодателя и работника, - никакого вреда бы и не было.
Проблема многих управленцев высшего звена (не только в условиях российского бизнеса, но и в западных организациях) в том, что руководство во многих случаях осуществляется по принципу – ничего не делать до тех пор, пока не клюнет жареный петух.
Одна из задач эйчара-реаниматора, как раз и состоит в изменении подобных заблуждений высшего менеджмента компании.
Показательны и критерии приема на работу, умело использованные для разложения кадрового состава.
Принимались, как помним, преимущественно родственники и протеже начальников, никакими особенными достижениями не отличавшиеся.
В настоящее время общеизвестно, что в кадровой службе должны быть в состоянии готовности к использованию психологические профили должностных требований, построенные по результатам тестирования уже работающих в компании людей.
Вот только создаются и применяются эти инструменты преимущественно только в отдельных фирмах.
На прошедшей не так давно в Москве выставке-конференции по работе с персоналом один из докладчиков из далекой Америки сформулировал несколько основных проблем, возникающих в последнее время перед представителями сферы деятельности, давно уже имеющей своим названием малопонятный несведущим людям транслитерат «эйчар». Для всех остальных, то есть для самих персональщиков, как и для их работодателей, конечно, эта дикая абаркадабра давно уже стала устоявшимся названием, хотя его смысл, наверное, и им не всем понятен.
Однако, о проблемах. Они, как справедливо сообщил аудитории тот темпераментный американец возникают, прежде всего, от отсутствия ощутимых результатов работы руководителей и сотрудников кадровых служб.
На очередном отчетном собрании у главного босса эйчар может бодро доложить, что им было принято столько-то новых людей; проведена аттестация и по ней даже (!) рассчитаны KPI; столько-то обучено на курсах и тренингах – вот это результаты нашей работы за отчетный период! (?).
Претензии у начальства, как правило, не появляются, так как оно само не представляет, чего с него, бедолаги, требовать-то.
Продажников можно доставать объемами продаж, производственников невыполнением плана выпуска, закупщиков экономией фондов и ценами поставок.
А что взять с кадровика? Да пошел он, и так дел полно.
Для него самого, между прочим, это весьма выгодная ситуация. Во-первых, можно не особенно напрягаться, - правда не рассчитывая на высокую зарплату.
Вместе с тем, - во-вторых, появляется и реальная возможность самостоятельно найти определенную сферу и методы воздействия на персонал, которые позволят реально продемонстрировать эффективность рационального и обоснованного управления людьми.
Может возникнуть закономерный вопрос – зачем это надо «эйчару» при его зарплате? Отвечаем. Личные цели при рационализации управления персоналом могут быть достаточно разнообразными.
В представленном сюжете главная цель ушлой кадровички – развал своего холдинга.
Позитивной целью может стать создание собственного продукта, который можно будет продавать на рынке hr – технологий.
Например, недавно нами была закончена технология внедрения KPI для персонала организаций ресторанного бизнеса. Она даже в условиях кризиса принесла одной из сетей ресторанов реальную прибыль за счет повышения качества обслуживания клиентов, что увеличило реальную посещаемость объектов этой компании по сравнению с посещаемостью конкурентов.
В настоящее время руководство сети предполагает начать реализацию технологии на рынке, в чем будет принимать активное участие кадровая служба, организующая обучение персонала из организаций заказчика. Заказчики будут привлекаться из других регионов для сохранения конкурентоспособности собственного бизнеса.
Подобным же образом любая компания может стать учебным центром для освоения ее кадровой технологии сотрудниками заказчиков на реальном объекте, то есть получать реальную прибыль от работы службы персонала.
Обсудить в форуме "Менеджмент, персонал, тренинги"