Манагер жжот или времена дельцов. По роману «МЖ» А. Колышевского (Продолжение)
Само собой, представители рассматриваемой социально-профессиональной группы находятся в состоянии перманентного ожидания неминуемого увольнения из очередной сетевой компании, руководство которой прекрасно понимает, что все они откатчики.
Профессиональная линия, вместе с тем, в романе не является основной. Автора больше интересуют личные взаимоотношения главного персонажа с многочисленными любовницами как длительного, так и кратковременного пользования. Кроме того, бравый менеджер почему-то наделяется навыками крутого спецназовца – подрывника и снайпера, выступающего то в роли неуловимого мстителя какому-то гнусному олигарху за давнюю любовную связь с женой закупщика, то в роли спецагента, посланного в далекую Аргентину другом воротилой для выбивания уворованных у этого друга $18 млн. жуликом финдиректором.
Олигарх был взорван в своей даче самодельной миной, финдиректор благополучно застрелен в своем аргентинском особняке, только вот с гонораром нашему герою хронически не везет, и подводят его с бабками, как правило, компаньонши-любовницы. По $1 миллиону с гаком обломилось из-за их коварства или жадности в Аргентине и в Молдавии, откуда герой еле унес ноги, одержав, правда, очередную победу в войне с местными бандюками.
По-видимому, автор решил повысить рейтинг произведения путем использования незамысловатых, но безотказных приемов из арсенала рядовой стрелялки, не вызывающих у серьезного читателя ничего, кроме отвращения по причине наличия подобных довольно однообразных сюжетных приманок в многочисленных опусах, штампуемых в массовом порядке модными представителями современной российской беллетристики.
В конце повествования крутой манагер благородно спасает пострадавшую в автокатастрофе японскую девочку, - оперативно привозит ее в Склиф с места аварии. Ребенок оказывается внучкой японского миллиардера, что имеет результатом самурайский приз весом в 10 млн. евро. Все, мечта сбылась, бабло свалилось с неба, можно остаток жизни посвятить удовольствиям, казалось бы.
Но нет. Мятежная душа спецназовца - любителя требует действий и новых приключений. Он опять собирается в поход в Аргентину, где со времен войны окопались бывшие «наци» и их потомки. Еще после первого вояжа героя туда за деньгами олигарха они убили его подругу и появившегося у нее ребенка. Значит надо ехать. Без вариантов.
Похоже, автор никак не мог превратить барыгу с задатками Джеймса Бонда в рядового обывателя и решил трудоустроить его в соответствии со способностями и уже приобретенным немалым опытом боевых действий.
Конечно, будучи личностью полностью свободной от каких-либо гос- и оргструктур новоиспеченный Штирлиц намерен действовать как герой – одиночка в новых боях с мировым злом и международным терроризмом. Вот, собственно и весь сюжет.
Брюс Уиллис как-то сказал в одном интервью, что он очень устал, так как уже восемь раз спасал мир. Теперь его Джон Мак-Лейн может спокойно идти на пенсию. Мир теперь будет спасать наш менеджер по закупкам с нечистыми руками, но со стерильными помыслами и готовый на все ради добра и справедливости. Где вы еще найдете таких менеджеров по закупкам?
Времена дельцов
Однако, по традиции перейдем к методам менеджмента. В одной из статей на этом сайте рассматривались проблемы диагностики и изменения скрытых структур управления организациями.
Для начала воспроизведем некоторые исходные положения, определяющие содержание этого феномена современной организационной жизни.
«Скрытые структуры управления часто имеют определяющее значение для эффективности работы всей организации. На практике они проявляются в самых разнообразных формах и вариантах и, как правило, противоречат главной целевой функции организационного объекта, а нередко направлены на его последовательное разрушение.
Это могут быть просчеты менеджмента в обосновании общих стратегий, неправильная оценка новых рынков, ошибки при разработке и внедрении новых продуктов, непонимание возможностей конкурентов или деловых партнеров, неэффективные технологии формирования кадрового состава, стремление использовать средства компании в личных интересах и т. д.»
Таким образом, можно выделить два уровня проявления указанных образцов поведения реализуемых применительно к официально декларированным целям и задачам компании.
Во-первых, это просчеты и ошибки руководства и сотрудников, совершаемые непреднамеренно вследствие определенных заблуждений или от недостатка знаний.
Во-вторых, это действия, совершаемые сознательно для достижения каких-либо личных целей путем причинения вреда или материального ущерба компании.
Второй тип активности персонала и составляет основное содержание деятельности большинства представителей должностей и профессиональных групп, предполагающих возможность получать свою выгоду за счет компании.
О мотивации в данном случае долго размышлять не приходится, так как человек по природе алчен и слаб. Мало кто из нас способен упустить возможность набить карман, если она подворачивается почти каждый день прямо на собственном рабочем месте.
Гораздо большего внимания заслуживают методы и формы борьбы с этим национальным злом под названием тотальная коррупция.
О различных программах борьбы с ним в сфере госаппарата лучше не упоминать в силу отсутствия видимых результатов от их практического применения.
Одним из направлений борьбы с указанным неуязвимым монстром в сфере бизнеса иногда считаются программы формирования лояльности персонала.
Могут ли они каким-либо образом хотя бы снизить уровень проявления скрытых структур в практике бизнеса? И да, и нет.
Такие меры повышения преданности персонала интересам фирмы как: соцпакет, компенсация расходов на транспорт, оплата бензина, фитнес – услуг и пр. на мотивацию откатчика, конечно, никакого воздействия оказать не могут.
Если менеджер по закупкам делает на взятках от $10 до $40 тыс. долларов в месяц, то плевать он хотел на все вышеупомянутые мероприятия.
Они могут повысить только положительную мотивацию честных сотрудников, если применяются в комплексе с правильно построенными программами обучения и карьерного роста. То и другое позволяет снизить влияние скрытых структур, возникающих вследствие непреднамеренных и неосознаваемых действий персонала.
Как это было указано в уже упомянутой статье : «Потери прибыли в подавляющем большинстве случаев происходят в результате просчетов в легальной экономической политике фирмы, а не в результате «криминальных» действий руководства».
«Криминальные» действия руководства как раз способствуют повышению уровня прибыли компании, а не снижают его, нанося одновременно ущерб государственным интересам.
В то же время, уголовно наказуемые действия рядовых сотрудников наносят материальный ущерб, прежде всего, самой компании и косвенно вредят государству. Можно предположить, что в сфере розничной торговли такой ущерб является одним из самых высоких среди разных отраслей, хотя его никто и никогда не измерял.
Вторым и единственным направлением противостояния откатам в розничных сетях давно уже стали добровольно-принудительные увольнения окончательно зарвавшихся закупщиков. Они не могут считаться эффективным средством, так как замена менеджера по поставкам равносильна замене ассортимента по его сектору (см., например, Д. В. Сидоров. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки работы с ними. М. 2007.).
Поставщики неохотно работают с новыми представителями, что приводит к дополнительным потерям прибыли для сетей.
Меры по борьбе с откатами должны быть комплексными и могут включать как традиционные, так и вновь разработанные мероприятия.
В качестве до сих пор не применяемого средства можно рассмотреть вариант легализации откатов. Если практика стимулирования менеджеров и так уже давно сложилась, то почему бы не сделать ее официальной на взаимовыгодных условиях для всех трех участников сложившихся взаимоотношений: сетевой компании, менеджера и поставщика.
Например, компания могла бы выплачивать премиальные менеджеру за то, что он: а) задекларировал свой откат (называемый уже, скажем, М-бонусом); б) товар, размещенный за этот менеджерский бонус, принес компании прибыль.
Вариант этот, конечно, чрезвычайно сложный и требует внимательного и скрупулезного анализа результативности его внедрения. Трудности, прежде всего, связаны с тем, что откаты часто выдаются за размещение на полке неперспективного для розничной продажи товара. Если менеджер – закупщик поставит свое руководство в известность о продвижении такой продукции, да еще за взятку, то он вряд ли вообще найдет понимание у руководства, не говоря уже о премиальных.
Необходимо создать такие финасово-экономические условия, при которых размещение невыгодных для сети товаров было бы невыгодно и самим менеджерам. Например, если сумма премиальных будет выражаться в процентах (сотых или десятых процента) от прибыли или от цены с конкретной позиции ассортимента, то менеджер будет заинтересован в продвижении товаров, выгодных для сети. Придется искать такое соотношение премиальных, которое позволило бы снизить сумму возможных откатов, и в то же время не было бы убыточным для сети.
Случаи убытков от определенного товара должны подробно изучаться на предмет наличия возможной личной заинтересованности менеджера. При ее выявлении он может административно лишаться одного или нескольких прибыльных поставщиков, передаваемых более честным сотрудникам. За откатчиком же устанавливается более жесткий контроль.
Конечно, определенные потери при этом неизбежны, но и эффект от размещения только прибыльной продукции предполагается несоизмеримо более высокий.
Значительная роль в такой системе отводится службе безопасности сети. СБ должна активно выявлять закупщиков, скрывающих невыгодные для компании откаты и декларирующих только выгодные, чтобы получить и мзду и премиальные. Вместе с тем, менеджеру невыгодно занижать откаты, так как тогда он получит меньшую сумму сопоставимой с ними премии, а поставщику невыгодно повышать процент отката в связи с потерей прибыли.
Второй путь – внедрение системы KPI по нескольким показателям (прирост прибыли от товаров данного закупщика, эффективность работы в команде и пр.). Премии могут выплачиваться не только за декларирование сумм, полученных от поставщиков, но и за фактические результаты от реализации товара и по другим параметрам.
Третий вариант – жесткий входной профотбор менеджеров с использованием многонормативных методик определения психологической профпригодности. Применение методов профотбора на основе только тестового инструментария, ориентированного на выявление кандидатов, предрасположенных к криминальному поведению представляется неэффективным, о чем уже было указано в некоторых публикациях на сайте.
Таким образом, вся эта система должна быть ориентирована на обеспечение баланса между интересами сети, менеджера, поставщика.
Обсудить в форуме "Менеджмент, персонал, тренинги"
Профессиональная линия, вместе с тем, в романе не является основной. Автора больше интересуют личные взаимоотношения главного персонажа с многочисленными любовницами как длительного, так и кратковременного пользования. Кроме того, бравый менеджер почему-то наделяется навыками крутого спецназовца – подрывника и снайпера, выступающего то в роли неуловимого мстителя какому-то гнусному олигарху за давнюю любовную связь с женой закупщика, то в роли спецагента, посланного в далекую Аргентину другом воротилой для выбивания уворованных у этого друга $18 млн. жуликом финдиректором.
Олигарх был взорван в своей даче самодельной миной, финдиректор благополучно застрелен в своем аргентинском особняке, только вот с гонораром нашему герою хронически не везет, и подводят его с бабками, как правило, компаньонши-любовницы. По $1 миллиону с гаком обломилось из-за их коварства или жадности в Аргентине и в Молдавии, откуда герой еле унес ноги, одержав, правда, очередную победу в войне с местными бандюками.
По-видимому, автор решил повысить рейтинг произведения путем использования незамысловатых, но безотказных приемов из арсенала рядовой стрелялки, не вызывающих у серьезного читателя ничего, кроме отвращения по причине наличия подобных довольно однообразных сюжетных приманок в многочисленных опусах, штампуемых в массовом порядке модными представителями современной российской беллетристики.
В конце повествования крутой манагер благородно спасает пострадавшую в автокатастрофе японскую девочку, - оперативно привозит ее в Склиф с места аварии. Ребенок оказывается внучкой японского миллиардера, что имеет результатом самурайский приз весом в 10 млн. евро. Все, мечта сбылась, бабло свалилось с неба, можно остаток жизни посвятить удовольствиям, казалось бы.
Но нет. Мятежная душа спецназовца - любителя требует действий и новых приключений. Он опять собирается в поход в Аргентину, где со времен войны окопались бывшие «наци» и их потомки. Еще после первого вояжа героя туда за деньгами олигарха они убили его подругу и появившегося у нее ребенка. Значит надо ехать. Без вариантов.
Похоже, автор никак не мог превратить барыгу с задатками Джеймса Бонда в рядового обывателя и решил трудоустроить его в соответствии со способностями и уже приобретенным немалым опытом боевых действий.
Конечно, будучи личностью полностью свободной от каких-либо гос- и оргструктур новоиспеченный Штирлиц намерен действовать как герой – одиночка в новых боях с мировым злом и международным терроризмом. Вот, собственно и весь сюжет.
Брюс Уиллис как-то сказал в одном интервью, что он очень устал, так как уже восемь раз спасал мир. Теперь его Джон Мак-Лейн может спокойно идти на пенсию. Мир теперь будет спасать наш менеджер по закупкам с нечистыми руками, но со стерильными помыслами и готовый на все ради добра и справедливости. Где вы еще найдете таких менеджеров по закупкам?
Времена дельцов
Однако, по традиции перейдем к методам менеджмента. В одной из статей на этом сайте рассматривались проблемы диагностики и изменения скрытых структур управления организациями.
Для начала воспроизведем некоторые исходные положения, определяющие содержание этого феномена современной организационной жизни.
«Скрытые структуры управления часто имеют определяющее значение для эффективности работы всей организации. На практике они проявляются в самых разнообразных формах и вариантах и, как правило, противоречат главной целевой функции организационного объекта, а нередко направлены на его последовательное разрушение.
Это могут быть просчеты менеджмента в обосновании общих стратегий, неправильная оценка новых рынков, ошибки при разработке и внедрении новых продуктов, непонимание возможностей конкурентов или деловых партнеров, неэффективные технологии формирования кадрового состава, стремление использовать средства компании в личных интересах и т. д.»
Таким образом, можно выделить два уровня проявления указанных образцов поведения реализуемых применительно к официально декларированным целям и задачам компании.
Во-первых, это просчеты и ошибки руководства и сотрудников, совершаемые непреднамеренно вследствие определенных заблуждений или от недостатка знаний.
Во-вторых, это действия, совершаемые сознательно для достижения каких-либо личных целей путем причинения вреда или материального ущерба компании.
Второй тип активности персонала и составляет основное содержание деятельности большинства представителей должностей и профессиональных групп, предполагающих возможность получать свою выгоду за счет компании.
О мотивации в данном случае долго размышлять не приходится, так как человек по природе алчен и слаб. Мало кто из нас способен упустить возможность набить карман, если она подворачивается почти каждый день прямо на собственном рабочем месте.
Гораздо большего внимания заслуживают методы и формы борьбы с этим национальным злом под названием тотальная коррупция.
О различных программах борьбы с ним в сфере госаппарата лучше не упоминать в силу отсутствия видимых результатов от их практического применения.
Одним из направлений борьбы с указанным неуязвимым монстром в сфере бизнеса иногда считаются программы формирования лояльности персонала.
Могут ли они каким-либо образом хотя бы снизить уровень проявления скрытых структур в практике бизнеса? И да, и нет.
Такие меры повышения преданности персонала интересам фирмы как: соцпакет, компенсация расходов на транспорт, оплата бензина, фитнес – услуг и пр. на мотивацию откатчика, конечно, никакого воздействия оказать не могут.
Если менеджер по закупкам делает на взятках от $10 до $40 тыс. долларов в месяц, то плевать он хотел на все вышеупомянутые мероприятия.
Они могут повысить только положительную мотивацию честных сотрудников, если применяются в комплексе с правильно построенными программами обучения и карьерного роста. То и другое позволяет снизить влияние скрытых структур, возникающих вследствие непреднамеренных и неосознаваемых действий персонала.
Как это было указано в уже упомянутой статье : «Потери прибыли в подавляющем большинстве случаев происходят в результате просчетов в легальной экономической политике фирмы, а не в результате «криминальных» действий руководства».
«Криминальные» действия руководства как раз способствуют повышению уровня прибыли компании, а не снижают его, нанося одновременно ущерб государственным интересам.
В то же время, уголовно наказуемые действия рядовых сотрудников наносят материальный ущерб, прежде всего, самой компании и косвенно вредят государству. Можно предположить, что в сфере розничной торговли такой ущерб является одним из самых высоких среди разных отраслей, хотя его никто и никогда не измерял.
Вторым и единственным направлением противостояния откатам в розничных сетях давно уже стали добровольно-принудительные увольнения окончательно зарвавшихся закупщиков. Они не могут считаться эффективным средством, так как замена менеджера по поставкам равносильна замене ассортимента по его сектору (см., например, Д. В. Сидоров. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки работы с ними. М. 2007.).
Поставщики неохотно работают с новыми представителями, что приводит к дополнительным потерям прибыли для сетей.
Меры по борьбе с откатами должны быть комплексными и могут включать как традиционные, так и вновь разработанные мероприятия.
В качестве до сих пор не применяемого средства можно рассмотреть вариант легализации откатов. Если практика стимулирования менеджеров и так уже давно сложилась, то почему бы не сделать ее официальной на взаимовыгодных условиях для всех трех участников сложившихся взаимоотношений: сетевой компании, менеджера и поставщика.
Например, компания могла бы выплачивать премиальные менеджеру за то, что он: а) задекларировал свой откат (называемый уже, скажем, М-бонусом); б) товар, размещенный за этот менеджерский бонус, принес компании прибыль.
Вариант этот, конечно, чрезвычайно сложный и требует внимательного и скрупулезного анализа результативности его внедрения. Трудности, прежде всего, связаны с тем, что откаты часто выдаются за размещение на полке неперспективного для розничной продажи товара. Если менеджер – закупщик поставит свое руководство в известность о продвижении такой продукции, да еще за взятку, то он вряд ли вообще найдет понимание у руководства, не говоря уже о премиальных.
Необходимо создать такие финасово-экономические условия, при которых размещение невыгодных для сети товаров было бы невыгодно и самим менеджерам. Например, если сумма премиальных будет выражаться в процентах (сотых или десятых процента) от прибыли или от цены с конкретной позиции ассортимента, то менеджер будет заинтересован в продвижении товаров, выгодных для сети. Придется искать такое соотношение премиальных, которое позволило бы снизить сумму возможных откатов, и в то же время не было бы убыточным для сети.
Случаи убытков от определенного товара должны подробно изучаться на предмет наличия возможной личной заинтересованности менеджера. При ее выявлении он может административно лишаться одного или нескольких прибыльных поставщиков, передаваемых более честным сотрудникам. За откатчиком же устанавливается более жесткий контроль.
Конечно, определенные потери при этом неизбежны, но и эффект от размещения только прибыльной продукции предполагается несоизмеримо более высокий.
Значительная роль в такой системе отводится службе безопасности сети. СБ должна активно выявлять закупщиков, скрывающих невыгодные для компании откаты и декларирующих только выгодные, чтобы получить и мзду и премиальные. Вместе с тем, менеджеру невыгодно занижать откаты, так как тогда он получит меньшую сумму сопоставимой с ними премии, а поставщику невыгодно повышать процент отката в связи с потерей прибыли.
Второй путь – внедрение системы KPI по нескольким показателям (прирост прибыли от товаров данного закупщика, эффективность работы в команде и пр.). Премии могут выплачиваться не только за декларирование сумм, полученных от поставщиков, но и за фактические результаты от реализации товара и по другим параметрам.
Третий вариант – жесткий входной профотбор менеджеров с использованием многонормативных методик определения психологической профпригодности. Применение методов профотбора на основе только тестового инструментария, ориентированного на выявление кандидатов, предрасположенных к криминальному поведению представляется неэффективным, о чем уже было указано в некоторых публикациях на сайте.
Таким образом, вся эта система должна быть ориентирована на обеспечение баланса между интересами сети, менеджера, поставщика.
Обсудить в форуме "Менеджмент, персонал, тренинги"